OPINIE - Er zijn dingen misgegaan bij het opstellen van de nieuwe universiteitsstrategie. Dat betoogt Hans van Kranenburg, hoogleraar Corporate Strategy, die het proces onder de loep nam. 'Een strategie die om de vier jaar van perspectief verandert creëert onduidelijkheid over waar de organisatie voor staat.'

De strategie van de Radboud Universiteit ligt al onder vuur voordat de inkt is opgedroogd. De decaan van de Faculteit der Letteren heeft haar functie beschikbaar gesteld, haar besluit wordt ondersteund door de medewerkers van de faculteit, maar ook door oud-bestuurders van de universiteit. De reden is dat volgens hen de strategie te veel geschreven is door consultants en te veel gericht is op kostenreductie en efficiëntie waarbij medewerkers ondergeschikt zijn gemaakt. Wat is er misgegaan in het proces om te komen tot een nieuwe strategie voor de Radboud Universiteit en wat moet er veranderen?

Een organisatie, dus ook de Radboud Universiteit, heeft een organisatie-strategie nodig om relevant te blijven. De strategie is een planmatige aanpak waarmee doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Een strategie is meestal bedoeld voor de lange termijn. Om de doelstellingen te bereiken zal er een keuze moeten worden gemaakt uit mogelijke wegen en middelen. Vaak ligt de nadruk bij bestuurders en toezichthouders op het maken van een ‘perfect’ strategiedocument en vaak wordt het betrekken van medewerkers en belangrijke stakeholders ondergeschikt of zelfs verwaarloosd in het proces. Hierdoor voelen ze zich geen eigenaar van de strategie en is er weinig motivatie om bij te dragen aan de uitvoering.

Discrepantie

Er blijkt een discrepantie te zitten tussen het belang dat organisaties zeggen te hechten aan de input van medewerkers in het strategieproces en de mate waarin zij mogelijkheden bieden aan medewerkers om te participeren in het strategieproces en het bijsturen van de strategie. In het algemeen geldt: hoe groter de discrepantie, hoe aannemelijk het is dat de organisaties niet hun doelstellingen zullen gaan behalen.

Dat het college van bestuur en de raad van toezicht de strategie moeten vaststellen, is algemeen bekend. Hoe medewerkers kunnen bijdragen weten de meesten niet. De strategie is te belangrijk om alleen aan de bestuurders over te laten. In de huidige tijd opereren organisaties in een snel veranderende wereld, die zich kenmerkt door een hoge mate van onzekerheid en complexiteit, waarin traditionele planning en sturing vaak tekortschieten. Bijvoorbeeld: innovaties volgen elkaar in hoog tempo op en technologische doorbraken dwingen ons om voortdurend onze manier van leven en werken aan te passen.

Wendbare strategie

Dit vraagt om een wendbare strategie, waarmee de organisatie, afhankelijk van wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt, recht doet aan de lange termijnvisie. Bij een wendbare strategie ligt het langere termijnperspectief vast, maar is de weg ernaartoe een continue zoektocht. Door koers te houden is de organisatie wendbaar, weten de medewerkers en andere stakeholders waarvoor de organisatie staat en reageren ze niet ongericht op alle dynamiek die zich voordoet. Een strategie die om de vier jaar van perspectief verandert (bijvoorbeeld: eerst een focus op internationalisering, daarna een focus op geen verdere groei maar kwaliteit, opgevolgd door een duurzaamheidsoriëntatie en tenslotte een oriëntatie op regionale impact) creëert onduidelijkheid over waar de organisatie voor staat. En dus voor onduidelijkheid bij de medewerkers en stakeholders.

‘Het betrekken van de medewerkers en belangrijke stakeholders is niet alleen belangrijk in het strategieproces, maar ook in de bijsturing van de strategie’

In deze tijd kunnen bestuurders er niet meer van uitgaan dat centrale strategen en consultants alleenheersers zijn over het beschikken van alle relevante informatie om een strategie te formuleren – laat staan in de praktijk tot uitvoering te brengen en bij te sturen. Kennis en ervaring zijn verdeeld over decentrale actoren zoals de verschillende faculteiten, afdelingen en ondersteunende diensten, maar ook bij externe stakeholders van de universiteit.

Het betrekken van de medewerkers en belangrijke stakeholders is dus niet alleen belangrijk in het strategieproces, maar ook in de bijsturing van de strategie. Strategie is een participatief proces, waarbij de mensen de ingezette koers tot een succes maken. Dit vraagt dus een andere rol van de bestuurders: geen top-down benadering meer, maar een actieve sturende rol bij het dynamische strategie- en bijsturingsproces. Een rol die niet uitgevoerd kan worden door externe partijen.

Terug naar de basis

De tijd dat bestuurders konden scoren met het presenteren van een nieuwe strategie is voorbij. Ze moeten nu niet alleen leidinggeven, maar het ook de balans managen tussen het verbinden van de dagelijkse activiteiten én het lange termijnperspectief waarvoor de Radboud Universiteit staat. Een studentgerichte onderzoek-universiteit waarbij het onderwijs en het onderzoek op de eerste plaats worden bepaald door de stand van de wetenschap en de eigen dynamiek daarvan.

Mede vanuit haar traditie staat de Radboud Universiteit in het onderwijs, het onderzoek en de daaruit voortkomende maatschappelijke dienstverlening open voor vragen rond de relatie tussen wetenschap, samenleving en zingeving. Laten we weer teruggaan naar de basis waarom de Radboud Universiteit bestaat. Met een strategie die vasthoudt aan een helder langetermijnperspectief en die door de medewerkers wordt uitgevoerd én gedragen.

Hans van Kranenburg is als hoogleraar Corporate Strategy werkzaam bij de Faculteit der Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit.